薪酬激励体系诊断及建议（推荐）

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对天明公司薪酬激励方案的初步看法与建议（讨论稿）
说明
本意见是根据《问卷调查》、《天明公司从业人员定职、晋职暂行办法（讨论稿）》以及天明公司部分员工访谈，经过远卓内部分析讨论后提出，此意见仅是初步独立意见，需要与天明公司经理层探讨，并进一步提出完整方案
目录
现行办法的主要问题
初步建议
我们将从以下几个方面来分析天明薪酬激励体系存在的若干问题
目前的职务序列没有按照业务的关联度进行划分，客户支持人员与管理支持人员同属一个序列不很合理
公司的职级设计较少,员工增加工资的途径只有晋升职务级别,到最后会导致高职级员工越来越多
职级之间的差异较平均使员工对晋级缺乏激情
天明用浮动工资来调节薪酬与绩效的关系是合理的，但其不合理之处在于几个职务序列的浮动比例确是一致的
公司的奖励机制过于现实，在长远和综合考虑上稍有欠缺
公司的晋升以短期业绩、工作时间、竟聘三种方式确定晋升，在主动提升优秀员工上缺乏机制
考评激励晋升体系不完善的结果是优秀的员工离开公司
目录
人力资源是一个全面的系统
我们将按以下结构提出我们的建议
步骤
建立企业职级序列
将企业所有人员分为四个职级序列：
建立企业薪资序列
职级与薪资的对位
为了对不同岗位、不同级别员工的工作有正确的考评，天明应建立相对简单清晰的关键业绩指标考评体系
KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出—销售经理KPI评分标准表举例
组织能力、发展潜力、团队精神与职业道德是判断员工潜在贡献的主要方面
能力评价对每一个员工都是公平的。但由于工作岗位的不同，或预期的成长阶梯的不同可能导致评价标准和要求的差异性
因此，在确定员工岗位时，应依据其能力表现安排最适合的工作；在为职位确定人选时，也应根据该职位要求的能力进行筛选
薪资调整与晋升体系
年调整
每年年终绩效评估以后，由人力资源部根据本年度公司总体利润状况和下年度经营计划确定下年度工资总体晋级幅度和特别晋级额度，并根据各部门评估结果将特别晋级额度分配到各个部门。各部门经理根据部门职员的绩效评估结果确定特别晋级人员。
没有职位变动的职员：随总体晋级幅度调整工资；再根据其年终绩效评估结果，由部门经理决定是否特别晋级
有职位变动的职员：根据其所在新职位的职位说明书确定工资级别
新进的职员：根据其所在新职位的职位说明书确定工资级别；其在试用期间的工作绩效评估结果记入员工档案，但不参加第一年的工资晋级
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