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中国空调企业营销渠道模式
美的模式——批发商带动零售商
海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统
格力模式——厂商股份合作制
志高模式——区域总代理制
一、美的模式——批发商带动零售商
渠道成员分工
批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商美的公司直接向其供货再由他们向零售商供货零售指导价由制造商制定同时制造商还负责协调批发价格不过并不一定能强制批发商遵守
制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单这样做可以和零售商建立联系一方面可以了解实际零售情况另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修派驻促销员和提供相关的促销活动
共同承担售后服务:在这种模式中安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的但费用由制造商承担经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请制造商向顾客回访确认后予以结算
美的模式的利弊分析
渠道优点:
降低营销成本
可以利用批发商的资金
充分发挥渠道的渗透能力
渠道弊端：
弊端之一是价格混乱
弊端之二是渠道的不稳定
以某个年销售额为1亿元人民币的空调企业为例的资金运转图
某公司的年度销售政策
二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统
渠道政策
在海尔模式的分销网络中百货店和零售店是其中主要的分销力量海尔工贸公司就相当于总代理商所以批发商的地位很虚弱
海尔的销售政策也比较偏向于零售商不但向他们提供了更多的服务和支持而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了
海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力海尔公司留给他们的利润空间十分有限批发毛利率一般仅有3—4%而且在海尔公司有分支机构的地方批发商的活动余地更是非常之小不过好在海尔空调的销售量很大而且价格十分稳定所以最终获得的利润还是可以得到保证的
渠道成员分工
制造商：
在海尔模式的分销网络中制造商承担了大部分的工作职责而零售商基本依从于制造商
海尔公司还严格规定了市场价格对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止
零售商：
在上面提到的销售工作中海尔公司都承担了绝大部分的责任而零售店几乎不用操什么心只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了
典型的海尔模式的商业流程
海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修
全套店面展示促销协助品（POP）；部分甚至全套样机
由于一般的零售商无论资金场地都无法囤积太多的货物因此海尔公司必须库存相当数量的货物还必须把较小的订货量快速送到各个零售店
专柜内的促销员也是海尔派出的人员的招聘培训和管理都是有海尔公司负责；
海尔公司的市场部门还要制定市场推广计划从广告促销宣传的选材活动计划和实施例如媒体的关系现场的布置事后的整理等等工作海尔公司有一整套人马在为之运转零售店一般只需配合海尔的工作就行了；
实现销售以后顾客马上就会要求安装这时候海尔建立的售后服务网络就发挥了作用他们将承担起现场的安装和后来的售后服务工作；
某些大的零售店可能还有帐期每一批销售款可能要过几周才能收到零售店中的种种财务手续都需要海尔的业务人员去办理；
直到收回了货款一次销售周期才算完成
海尔模式的利弊分析
海尔模式的优点
提高企业的利润水平
占据卖场位置有利于品牌建设
可以实现精益管理提高市场应变能力
由于和零售商之间长期稳定的关系营销成本大大降低
海尔模式的弊端
渠道建设初期需要消耗大量的资源
收效慢
管理难度大
三、格力模式——厂商股份合作制
渠道成员分工
促销：在格力模式中格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动而象当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成格力公司只是对品牌建设提出建议有关的费用可以折算成价格在货款中扣除有时也上报格力总部核定后再予以报销
分销：分销工作全部由合资公司负责他们制定批发价格和零售价格并要求下级经销商严格遵守物流和往来结算无需格力公司过问
售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的他们和各服务公司签订合约监督其执行当安装或维修工作完成后费用单据上报给合资公司结算格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已
格力模式的利弊分析
渠道优点:
1.与自建渠道网络相比节省了大量资金以湖北公司为例如果单纯由格力自己投资需要８４０万元成立股份公司吸纳了经销商６４０万元的资金节约成本７６％
2.消除了多个批发商之间的价格大战
3.解决了经销商在品牌经营上的短期行为
存在的问题:
股份制销售公司缺乏规范的管理
如何统一股东的发展方向
渠道内的利益分配不公
以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性
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