欧钻珠宝在中国发展战略

　　市场方面：欧钻珠宝成立时间短，珠宝市场经验积累少。在珠宝市场上欧钻珠宝是弱势品牌，没有自己的终端销售渠道。

　　财务方面：珠宝业务，特别是珠宝制造方面还没有达到盈利平衡，缺乏造血能力。运营无法与本地公司竞争。因不能给股东足够的信心，集团公司对珠宝产业仍顾虑重重，处于观望阶段。

　　人力资源：缺少人才储备，现有人力资源不能支持企业高速发展，并且基本上没有人力资源储备。对中国的认识还停留在利用大陆廉价劳动力的水平。尚未真正认识理解到充分利用中国相对低成本的人才优势。没有成熟和上下一致融通的公司文

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　　运营方面：本地化程度低；订单处理；采购和物流的重点在香港。跨地区作业，无清晰的工作流程和系统。工艺灵活性和项目能力差。各部门本位主义，沟通障碍不仅在方面，更重要的是在思维方式和水平的差异，导致高层管理者的思路难以得到基层管理者和员工的共同理解和严格执行。

　　公司虽有制定公司的愿景和使命，也有战略部署，却缺乏相应针对性的，系统的策略，运营策略，人才策略支持。

　　由于公司进入亚洲市场，首先香港快速发展。因此公司决策层对中国大陆的认识是通过香港来看大陆。对中国的市场和缺乏深刻的了解，尚未真正理解到充分利用中国市场发展机会深圳和产业集群效应的优势。

　　钻石首饰石市场已经在中国启动，并开始流行。因为中国钻石资源稀少，国人对钻石的认识也少，体验更少。钻石这个词汇在中国更多时一种象征意义。经过DTC十余年的市场培育，国人对钻石首饰的热情已点燃，钻石市场已经在中国启动，钻石首饰在消费者和生产者心目中定位在高端首饰，稳定地占有珠宝产业大部分的市场价值。超过了中国的传统首饰如：翡翠，玉石和素金。甚至在一些大城市有了“无钻不成婚“的新习俗。

　　中国改革开放三十年，是中国民众的消费欲望和欲望不断释放的过程，在这个过程中由于个性化的生活方式尚未形成，人们主要通过模仿和学习来不断适应快速变化的环境。这就是的不管是消费或投资都有流行化的趋势，并且热点集中。下列出的产品的产业发展经历，可以看出中国消费和投资热点转移过程：

　　70年代：单车，手表，缝纫机

　　80年代：彩电，冰箱，洗衣机；

　　90年代：影碟机，电脑

　　2000年代：房产；汽车；珠宝

　　随着发展，中国首饰产业和市场快速发展，首饰有可能成为继房产，汽车之后的又一个消费热点。

　　中国有相对低价的资源。中国首饰行业经过20多年的发展已经具备了大量，训练有素而相对低价的技术工人。从中国人心灵手巧的生理特点，喜静好思的特点，以及推崇手工艺技巧的文化传统，这些都表明，中国首饰工艺理所当然应该是世界领先。更重要的是，随着中国高等的发展和大学生就业压力增大，使相对低价而且高素质人才大量进入首饰行业成为可能，这给中国的首饰产业的产业升级准备了更有潜质的人力资源。

　　公司所在地深圳具有良好的产业环境和产业集群效应，这点在深圳珠宝产业链分析的章节已有论述。深圳的首饰产业发展完全是自由竞争的结果，目前正处于一个台阶，处于群龙无首的状态。事实上集群需要一段时间的竞合形成几个核心企业，再通过几个核心企业来整合资源和建立行业标准使整个产业集群整体更上一层楼；目前，整个珠宝行业还处于待规范的阶段，一些标准（如品质标准）尚未建立或尚未确立权威。这就给欧钻珠宝一个脱颖而出的性机遇。

　　整个犹太强大的凝聚力和他们整体在钻石产业的领先优势。

　　现有强势品牌排兵布阵，其他国际珠宝厂商也在中国快速扩张，迅速瓜分成熟市场的市场份额。

　　本土企业由于起点低，经营灵活，对中国和产业环境更熟悉，因而更能利用廉价的劳动力，社会资源以至的漏洞和盲点，低廉。中国大陆本土公司成本控制和价格优势使外资企业无可比拟。价格竞争是中国企业抢占市场的利器，也是双刃剑。

　　除了规模效应的驱使，劳动大量过剩和价格低廉使企业的扩张动机轻易能够实现，再加上国内外资本不断寻找新的投资热点，往往使产业规模迅速扩大，生产过剩，企业之间的激烈竞争使得行业利润下降。然后，导致大批企业（特别是中小企业）被淘汰。最后形成垄断竞争的格局。这种产业发展的生命周期在中国一个普遍规律。所有开放较早的行业基本都经历过这样一个过程. 如：机，洗衣机，空调器等家电产业，消费，通讯电子等电子产业，自行车，摩托车，汽车等产业，等等，基本上在十年左右都经过这样一个周期而划定了产业的格局。因此，宏观来讲做大做强，不光是企业家个人的梦想，也是在中国所有企业的生存之道和宿命。

　　另一方面，由于深圳经济发展水平较高，最低工资起点较高，房租等经营费用较高，使在深圳经营的企业相对在中国大陆其他地方的企业成本较高。人民币升值的压力也会不断削弱在中国运营的企业的成本优势。

　　行业从业人员素质偏低，自身发展受局限，除家族企业有血缘和亲戚关系维系外，普遍流动率高。另外，员工流动率高，收入偏低，而其所面对的产品有价值高，很容易诱发偷窃，职务侵占等犯罪行为。因此，职务侵占犯罪概率大，公司，产品失窃风险高。这是目前珠宝行业家族制企业盛行，难以规模化经营的主要原因。

　　随着DTC的垄断程度不断降低和国内灰色经济流行，资源的优势可削弱，这点已在钻石产业链分析的章节中详细说明。其他宝石品种也可能对钻石首饰市场进行挤压。

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　　知识产权保护在中国力度不够，知识产权保护意识薄弱。快速学习和模仿，行业内太强烈的创业激情使得高级，全面的人才难以招聘和留住。

　　诚信度低，监控体系尚未能建立，即使公司对产品质量，成色等方面要求很严，但仍然担心由于员工，供应商，外发厂等的和诚信问题导致信任和信誉危机。

　　消费者不成熟，由于中国首饰不成熟和缺少钻石的文化传统，很多消费价格导向，或过把钻石首饰当成一种或保值的手段，过分强调保值功能，对整个行业的发展都是一个障碍。

　　通过欧钻珠宝内部分析，SWOT分析，结合公司使命和远景的阐述可以看到，集团公司在钻石行业的领先地位基本确立，需要继续加强。欧钻珠宝战略定位已经明确通过公司的企业使命表述：欧钻珠宝的战略目标是在珠宝行业达到全球领先地位。在钻石首饰行业欧钻珠宝作为Dalumi 集团钻石产业链的延伸部分，须拓宽和拓深市场渠道，以便取得更大的获利空间。并且努力成为钻石首饰产业的领导者。

　　这样一个战略定位使得欧钻珠宝比起一般的珠宝公司，有更广阔的市场空间和胸怀。首先与一般的珠宝厂商把同行仅看作竞争对手不一样，欧钻珠宝更是把同行当成合作伙伴，旨在建立竟合关系；其次，与一般的钻石珠宝厂商仅在现有的市场上为市场份额拼杀不一样，欧钻珠宝可以更多地是把目光放在做大整个钻石首饰产业上，以市场领导者姿态扩大总的市场容量。再其次；欧钻珠宝是作为行业的后来者，要成为行业的领导者，必然是通过开放地整合行业的资源，通过创新的经营理念，创新的运营模式，创新的市场机会，创新的技术和新的产品，把产业带到一个更高，更广阔的空间。

　　欧钻珠宝在战略选择上需要避开自己的劣势，放弃全面领先战略；为发扬自己的长处，不宜采用集中化的战略；而应该采用差别化的战略。

　　从公司目前的状况要达到世界领先有一定的条件，但是实现战略目标还任重道远，并且时间紧迫。事实上，公司高层也有强烈的危机感，并引导公司管理层对一些战略方向性的问题进行思考。

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