论企业财务预算管理中三方博弈

　　近年来，财务预算管理越来越被政府和企业所重视。部在《企业国有资本与暂行办法》、《关于企业实行财务预算管理的意见》（2001年10月8日）等有关文件中对财务预算管理做了一些原则性的规定，国家经贸委也把推行财务预算管理列为强化企业管理的新举措。财务预算管理在理论研究和实践中都有了较大发展。但是财务预算的讨论主要集中在财务预算的必要性、预算体系在不同企事业单位的建立，以及预算的制定、执行、监督、考核等具体的环节上，很少有文章从博弈的角度研究，本文就从博弈的角度加以论述。

　　一、博弈论

　　博弈论（game theory），研究的是决策主体的行为发生直接相互作用时候的决策以及这种决策的均衡问题。博弈论中有合作博弈、非合作博弈。如果各个博弈双方可以谈定能使他们设计联合策略的有约束力的，博弈就是合作的。如果不能谈判并执行有约束力的合同，则博弈就是非合作的。博弈论中众所周知有“囚徒困境”、“纳什均衡”。所谓纳什均衡：就是一组满足给定对手的行为，各博弈方所做的是它所能做的最好的策略。欧佩克卡特尔是一种合作均衡，“纳什均衡”则是一种非合作均衡。博弈有重复博弈、序列博弈。在一次博弈中不是最优的策略，可能会在一个重复博弈中是最优的；而在序列博弈中，各博弈方依次行动，有些时候，先行动的博弈方有优势，因而各博弈方会有在他的竞争者行动之前抢先采取行动的冲动。学中的博弈论是假定各行为主体均为“经济人”，其目的是实现自身利益的最大化。

　　二、财务预算中的各方博弈

　　在预算编制过程中，财务预算决策机构、预算编制委员会、预算执行委员会三方之间存在着博弈，并在博弈中通过交谈、沟通和讨价还价达到合作均衡或者非合作均衡，从而形成各方效用最大化的财务预算。

　　1. 财务预算决策机构和预算编制机构之间的博弈

　　首先，作为企业的最高决策机构，制定预算的目的是为了通过实施企业财务预算，使企业能够有长足的发展，稳定的，最终达到企业价值的最大化。一方面，决策层希望通过合理设计企业的战略要求和发展规划，制定符合本企业实际情况的预算年度经营目标和经营策略。但是由于决策层自身的原因和信息的不对称，可能导致审批过的财务预算脱离企业的实际情况，不符合企业所处的条件，使得企业的预算过高或过低，造成预算编制委员会的编制困境。另一方面，作为“经济人”，决策层会有诸多的疑虑。例如：决策层也会考虑到自己的经营目标和经营策略是否会在预算编制机构得到很好的理解和并在预算编制中得以贯彻分解；确定的预算是否能在众多的执行机构中，得以理解和具体贯彻实施。

　　其次，作为预算编制机构，其作用至关重要。预算编制是预算管理的核心，关系到整个预算管理的成败，最终与企业的整体利益紧密相连，而预算编制过程是个复杂的全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统工程，它不是一蹴而就的，需要进行反复、切实的综合平衡方能实现，应当按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序。

　　预算编制机构作为经济人，同样有多方面的考虑。一方面，即使预算编制人员按照规定的程序来编制财务预算，由于编制方法的选择（弹性预算、滚动预算、概率预算等）、信息不对称等原因，可能造成实际编制的预算脱离了决策层的目标，无法满足决策层的需要，从而惹怒决策层人员，同时又得罪了执行机构，引起决策层对其能力的怀疑和预算人员职位的变动。

　　另一方面，预算编制过程中有各职能部门负责人的参与，这些部门负责人非常了解企业真实的财务状况。如果预算编制机构对决策层的预算目标有不同看法，他们会担心是否能够得到决策层的认可，或者被彻底否决。我们许多企业均出现过这种现象，特别是我国的国有企业。国有企业决策层往往是法人代表，也是企业的经理层，他们往往出于自身职位和业绩的考虑，而忽视企业真实的生产经营状况，制定出不切实际的预算目标。那么，预算编制机构应该怎样做呢？预算编制机构会面临两难的选择，要么依从决策层的意思，要么依法抗争，编制符合企业实际情况的财务预算。而恰恰后者往往是不可行的，因为无论如何，预算编制人员会从自身利益出发“明则保身”，依从决策层的意志，最终达到一种博弈均衡，而且是一种合作均衡。

　　2.预算编制机构与预算执行机构之间的博弈

　　作为预算执行机构，即企业内部生产、、物资力资源、市场等职能部门，具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。因为财务预算的编制是按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，这样就给了预算执行机构讨价还价和暗箱操作的空间。

　　预算编制的前提条件是：要有合理的定额体系、扎实的计量和验收基础工作、建立各种原始记录、财务资料的编审、反馈等管理的责任制度等。对于企业的预算编制人员，许多是企业的财务管理人员，大部分是专业毕业，不一定全面了解企业具体详细的诸如某产品定额消耗标准和实际的消耗水平等信息，所以执行机构人员如生产车间，会理直气壮地提出修改某些生产、费用预算的要求，或者用其他的方法如请预算编制人员亲自到车间观看生产情况，用虚假的信息蒙骗预算编制人员，以达到降低预算指标，或增加部门奖金的目的。在这一博弈中，预算编制机构与预算执行机构之间始终存在矛盾冲突。如同我们的教师和学生，学生永远希望教师考试能够越简单越好，甚至不考试；又如同雇主和雇员，雇员永远希望工作时间越短而工资越高越好，最好不劳而获。预算执行机构的人员，永远希望预算标准越低越好，他们可以轻易达到标准；而预算编制机构则相反，总是希望在原有的标准上越接近同行业的先进标准越好。其中原因就是两者属于不同的利益群体，各自都为获得自身的最大利益而努力。有些预算执行机构甚至为了本部门利益，不惜损害其他部门的利益，或者干脆越级反映，直接找到企业最高领导来谈判。

　　三、加强财务预算管理，减少预算博弈的举措

　　1.提高企业整体人员的思想和业务素质

　　企业预算决策、编制、执行的人员素质的提高，会减少相互间博弈的可能机会。在企业中形成良好的氛围，使得全体员工树立主人翁的责任感，真正地将主要经历投入到企业的生产经营和管理中去，这样就可以减少部门间、个人间的矛盾冲突。同时加强预算决策、编制、执行人员的业务培训，扩展其知识的深度和广度，为科学合理的高效率的预算提供基础。

　　2.加强企业财务管理基础工作，细化预算项目

　　建立、健全企业的定额体系、计量验收工作和信息工作，编制更科学、更详细的预算，细化预算管理的每个环节和项目，进一步明晰责、权、利的关系。同时进行动态的监督，使得下属单位没有调剂的空间，虽然组织较高，但是可以减少预算编制的盲目性，使得预算的编制更科学、合理、真实、可靠、可操作，削弱和减少预算决策、编制、执行机构的博弈冲动和机会。

　　3.建立科学合理的预算管理制度体系

　　科学合理的制度和规则是每一项博弈活动取得理想效果的基本条件。合理有效的预算管理制度，是硬化预算执行的保障。预算管理制度主要包括：预算编制和审批制度、预算的监控制度、预算的考核制度等。其中尤为重要的是切实可行的奖惩制度。针对不同层次责任人的需求采用相应的激励方式，分别给予物质奖励和精神鼓励，如岗位工资、奖金、股票期权、职务升迁等，营造出实现自我价值的环境。使组织目标和个人目标最佳协调统一。

　　企业通过这些制度对财务预算工作的各个环节加以规范，使预算的制定者和执行者明确各自的权力和义务，努力的目标和必须履行的程序，以及对预算结果应承担的相应责任。这样就可以从制度层面减少预算执行单位故意制造虚假信息或虚报、随意报送预算的情况，是预算执行单位从自身利益的角度来权衡报送虚假信息的经济损失或者被撤职、降职等方面的处罚，与由此获得的收益之间的利弊，从而做出利益最大化选择。这样，一方面使预算执行单位产生更大的经营管理效果，另一方面，每个预算执行单位经营效果的最大化会形成企业整体效益的最大化，也就实现了企业预算编制效用的最大化。