企业在运营中会遇到各种各样的危机，如有来自于外部的自然灾害，政治风波、法律、媒体、市场等方面的危机，也有来自于供应链、生产、销售以及人力资源、财务等各个环节的危机．但是无论哪种起源的危机,一旦发生,使企业内部和企业外部都产生恐惧和怀疑,在企业公共关系上导致危机．
关键点公关董事长游昌乔先生通过十年积累，创导出危机公关5S原则，既填补了我国危机管理理论研究的空白，同时成功帮助众多企业从容应对危机，化危为机．
第一节承担责任原则（SHOULDERTHEMATTER）
北风对人们称赞太阳是万物之灵，一直愤愤不平，认为他自已才是这世界上最历害的．于是北风向太阳挑战：谁能使得行人脱下外衣，谁就是强者．比赛开始后，北风使出浑身解数，刺骨的寒风使行人紧紧裹住自己的衣服．风刮得越猛，行人衣服裹得越紧．最后北风不得不承认失败．而太阳却把温和的阳光洒向行人，行人慢慢地热起来，脱掉了外衣，
行人的外衣就是公众对企业的防卫心理．而北风和太阳则是企业使用的不同手段．记住：漫暖的太阳比凛冽的北风更能使公众脱下防卫的外衣．
危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任．即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决．另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任．
实际上，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秆，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理我才会感到满意．因此企业绝对不能选择对抗，态度至关重要．
泰诺”是强生公司生产的用于治疗头痛的止痛胶囊．作为强生公司主打产品之一，年销售额达4.5亿美元．
在二十世纪八十年代，强生公司曾面临一场生死存亡的“中毒事件”危机：1982年9月29日至30日，芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，开始是死亡3人，后增至7人，随后又传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病．后来，这一数字增至2000人（实际死人数为7人）．一时舆论大哗．“泰诺”胶囊的消费者十分恐慌，94%的服药者表示绝不再服用此药．医院、药店纷纷拒绝销售泰诺．
面对这一危急局面，由公司董事长为首的七人危机管理委员会果断地砍出了“四板斧”，这四板斧环环相扣，命中要害．
第一板斧：在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊，价值近1亿美元．并投入50万美元利用各种渠道通知医院、诊所、药店、医生停止销售．
第二板斧：以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅速地传播各种真实消息，无论是对企业有利的消息，还是不利的消息．
第三板斧：积极配合美国医药管理局的调查，在五天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果．
第四板斧：为“泰诺”止痛药设计防污染的新式包装，以美国政府发布新的药品包装规定为契机，重返市场．1982年11月11日，强生公司举行大规模的记者招待会．会议由公司董事长伯克亲自主持．在此次会议上，他首先感谢新闻界公正地对待“泰诺”事件，然后介绍该公司率先实施“药品安全包装新规定”，推出“泰诺”止痛胶囊防污染新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像．美国各电视网、地方电视台、电台和报刊就“泰诺”胶囊重返市场的消息进行了广泛报道．
事实上，在中毒事件中回收的800万粒胶囊，事后查明只有75粒受氰化物的污染，而且是人为破坏．公司虽然为回收付出了一亿美元的代价，但其毅然回收的决策表明了强生公司在坚守自己的信条：“公众和顾客的利益第一”．这一决策受到舆论的广泛赞扬，《华尔街周刊》评论说：“强生公司为了不使任何人再遇危险，宁可自己承担巨大的损失．”
正是由于约翰逊公司在“泰诺”事件发生后采取了一系列有条不紊的危机公关，从而赢得了公众和舆论的支持与理解．在一年的时间内，“泰诺”止痛药又重振山河，占据了市场的领先地位，再次赢得了公众的信任，树立了强生公司为社会和公众负责的企业形象．
由于其出色的危机管理，强生公司获得了美国公关协会授予的最高奖--银砧奖．
，危机公关5S原则（一）