并且将互联网行业“快鱼吃慢鱼”的提法带到酒店业，讲求速度和效率，而不是步步为营、按部就班、遵循常规发展。
同时引入许多现代管理工具和手段：ERP系统，基于平衡计分卡的绩效考核等等。
这样的做法，打破了酒店业的常规，开创了中国酒店业的一个新时代。
但是，天不随人意，创业不久，2003年的非典开始了。恐惧笼罩着神州大地，同时也影响了一部分投资人。董事会决定停止新项目、裁人、减费用，对于我们整个团队都是一个非常大的打击。我也经历了创业以来最大的一次考验和撞击，正所谓“内忧外患”——内部除了不能完全认同部分董事的意见，而且许多创业元老纷纷离开；外部是不知道深浅（不知道要死多少人？不知何时结束？）的“非典”，酒店生意受到很大影响。
我认为那时候投资人和我都是对的。这样的危机从来没有遇见过，没人有经验。太冒险了公司就完蛋，无异于赌博。投资人考虑的是控制风险，我看到的是机会，可能考虑得相对长远一些。但这样的摩擦还是为后面的分手埋下了伏笔。
04年底，离我们上市的目标越来越接近，董事会决定寻找职业经理人进入公司。当大家看到孙坚的时候，都觉得是个不错的人选：为人谦和、友善，沟通能力强，有连锁经验。感觉公司过了草莽创业的阶段，应该由职业经理人来领导更为合适。也有人建议我继续留在公司，可以有个平缓的过度。但由于前期大家的分歧，使得我感觉缺乏尊重和不信任感，还是选择了离开。
应该讲，孙坚做得还是相当的不错，管理上延续的很好，过渡比较平缓；在原来基础之上又上了一个台阶。我离开后的第二年（2006 ）10月，如家成功地在纳斯达克上市，现在市值在14亿美金左右。
三、汉庭
离开如家以后，并没有想去做一个和如家竞争的东西。当时的想法是进行中档酒店的尝试，类似于早期雅高的诺富特（Novotel）和万豪的万怡（Courtyard），现在汉庭的“全季”和如家的“和颐”也是属于这一档的。同时还对商业地产感兴趣，在上海参与了几个创意园区投资，还购买了若干物业，想做如家加盟店。
现在看起来，这些想法都非常超前。当时的情况也确实如此，中档酒店过于超前，进入饱和运营的时间长，而最要命的是适合开这类酒店的城市和地段不多，这样也就很难规模化。第一个加盟如家的物业，运转也不顺畅，也就断了购买物业加盟的想法。再说自己这点资金，购买物业还是不够充裕的，人的优势没有得到充分运用，杠杆放大效应也不强。
苦撑了两年以后，在2007年杀了个回马a88枪88a，回到了经济型酒店的市场中来。
这也要归功于我的一个朋友，他问我：中国未来可以容得下几家大型经济型酒店连锁？我说4-5家是至少的。他又问：中国有人比我更熟悉经济型酒店行业吗？我不敢说是唯我一个，但也是其中之一吧。因此决心回到这个行业也是情理之中的事。
重新做回经济型酒店，轻车熟路，省去了弯路，直奔主旨。新起点，新高度：我们的产品更好，选址更加方便主要客户，团队更加强大和互补，尤其是股权结构的设计更加稳定，公司发展的速度也是同行中最快的，愿景和目标更加高远。
在产品设计上，不再用比较卡通和张扬的彩色色块，而是改为较为沉静平和的温馨风格；时尚简约的专利卫生间；光纤接入、双网口、公共区域无线覆盖的升级互联网服务；房卡、会员卡、梯禁门禁的一卡通；不用退房的“无停留离店”；有利于颈椎的荞麦枕头；有格调的印象派油画……和已有的经济型产品对比，汉庭快捷俨然是老版经济型酒店的“升级版”。
在选址上和其它品牌错开，他们主要是扩大网络覆盖，我们却是要进入中心城市的中心位置，而且以长三角为主，逐步向渤海湾和珠三角发展。这样在一开始就将最主要的经济地区连成子网络，对于商务客人来说比较方便。
汉庭的初创也是非常幸运，除了一开始和我一起创业的海军、成军等人，07年加入汉庭的张拓、张敏，也是非常优秀。我曾经说：汉庭这个团队完全可以和我们携程当初的四个人相媲美，有些地方还超过我们当初。在这次路演中，我的自我溢美之词也为众多见多识广的投资人所证实，认为我们的高管是行业内最优秀的团队（之一吧，谦虚点）。
在股权结构上，确保创始团队的股份较大，上市后还有超过50的比例。股权过于分散，不利于公司长远的规划，会倾向于近期和短期利益考虑。经过这几年的创业打拼，感觉酒店行业的企业有一个大股东，会发展得更好。更稳定一点。老柳也曾经说过：公司要有主人。
汉庭创立初期，再也不将上市作为目标，而是将上市看成是实现目标的手段。汉庭的愿景是成为世界领先酒店集团。我也曾用一句话表达此次创业的理想：一群志同道合的朋友，快乐地成就伟大的事业。
在融资上也比较幸运，投资我们的大多数是熟悉的朋友，大家比较了解。尤其是IDG，周权在海南一句开玩笑的话：季琦，你下一个创业公司我们一定投你，你卖狗屎我们也投。这句话让我感动良久，是激励，也是鞭策。
也许老天偏偏要考验我们，创业不久就碰到金融危机，实际业务影响不大，但是资本市场一片萧条之声。碰到这样的事情已经不是第一次，我始终认为危机的时候是“买东西（投资）”
利用危机，汉庭抓紧练内功，抓成本控制，抓员工培训，抓紧IT系统建设……危机过后，汉庭也是最早走出危机的企业之一。并且顺利地于10年3月在纳斯达克成功上市，目前市值超过十亿美金。
四、创业成功收获分享
共同点
综合起来看，这三家企业有许多共同点。
第一．实际商业模型和最初融资的不完全一样：携程从网上旅行社到订房中心，如家从酒店联盟到经济型直营，汉庭从中档有限服务到经济型酒店。
关键是创业团队的变通能力，不断摸索和创新。如果守在当初不现实的理想模型里，这些初创企业可能都会夭折在摇篮里。当理想的模型在实践中经受检验的时候，我们要能够敏锐地找到一条现实可行的道路出来，然后不断坚持，扩大战果，才能成就大业。
另外，投资者的信任非常重要，能够给你时间和空间来试错和挪腾。因此投资人要选择了解中国市场的基金和企业。
第二．基本每个企业都在三年左右成型：携程1999-2002，如家从2003-2005，汉庭从2007到2010。
就像生长发育一样，三年之中，这个企业的商业模型、团队、框架、性格、特质、文化等基础都长好了，后面就是进一步的生长。中国创业企业，三年是一个坎儿，三年内能够达到一定程度，将来的希望就比较大。这是因为中国的创业企业成长速度比较快，仿效、跟进者众多，没有能够在三年左右的时间脱颖而出，就容易混杂在一群同质的企业里，平庸下去。
第三．都经历一次重大考验：携程的互联网泡沫，如家时的非典，汉庭碰上金融危机。
一是因为碰到危机，内部为了应对危机调动出各方积极因素，将自己最优秀的部分调动出来，将自己的潜力逼到最大。危机成为我们成长的动力。就像高尔基的《海燕》里所说：让暴风雨来得更猛烈些吧！二是危机同时也消灭或削弱了许多同行和竞争者，使得危机过后具备优秀基因的企业更加容易生长。危机是对投机与否的检验，认真执着的企业才能经历风雨而更加强大，而不是被泡沫淹没，或者被暴风雨摧毁。
