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中层管理者要敢于做“坏人”,
同志们：
今天我们一起来学习和探讨中层管理者的一些问题。中层管理者，指的是中层领导，在我国企事业单位中习惯上又叫做“中层”。中层领导既管理着别人，同时也受别人的管理，这种双重身份使中层领导处在最活跃、最不稳定的结构之中，在“上挤下压”式的复杂环境中如何去游刃有余地开展工作，如何营造良好的工作环境，如何处理好上下左右各方面的工作关系，是每个中层领导都必须面对的现实问题。
中层领导处于整个组织的中间位置，既是上级的下属，又是下属的上级；上级的指示需要传达给下级，下级的需求也要反馈给上级；不是高高在上的掌权者，也不是具体工作的实际操作者，而是保证整个组织能够有效运转的过渡者。因此，中层领导发挥的是一种承上启下的链接作用。这种作用如果发挥得好，就是上级与下属联系的一座桥梁；发挥得不好，就是横在上级与下属之间的一堵墙。
在任何组织中，中层领导的角色都是执行高级管理层的指示。他们如同部队中的一线军官，从高级指挥官那里获得指示和命令，然后向自己的部队传达这些命令。中层领导是使事件得以发生的行动者，他们的职责是理解每一件要做的事情，然后实际去做并完成它们，他们的贡献是任何企业得以成功的关键。
可见，一个组织的执行力的强弱，与中层领导密切相关。如何提高中层领导的综合素质，从而加大执行力，内容很多，牵涉面很广，在此我们不展开讨论。我们只着重探讨一个当前许多企业，当然也包括我们公司在内，共同存在的一个问题：中层领导爱做“好人”，不愿做“坏人”的问题。
管理企业最重要是“管人”，而最难的也就是“管人”。作为一个中层领导，偏偏就要面对这个难题。我们要实施某个计划，要实现某个目标，势必会遇到阻力，其中有些阻力会来自于人，要克服阻力，就肯定会得罪这些人，于是，就要做“坏人”。不少中层领导坚定“多种花，少裁刺”的信念，喜欢做“好人”，不愿做“坏人”。
一些公司缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇气做“坏人”。
我们一起看下面的场景：
某公司一中层领导刚开完公司生产任务布置会，回到部门后对属下说：“我们今年的任务又增加了，要完成6000万元营收，我说只能完成5000万元”，可是公司高层说：“不增加怎么行？”唉！年年都增加这么多，也不想想我们部门的死活。
＊兄弟们，我向总公司提出增加资金，但没获得批准，上头都不懂我们基层的辛苦。
＊还有一些部门，对一些工作及各方面表现极差的员工无可奈何，于是打请示报告给总公司，要求调整这些员工。
这样的例子很多……
在这些场景中，中层都把自己当作“好人”，而把“上面”当作“坏人”，这样做会造成什么不良影响呢？
一、中层只当“好人”不当“坏人”的不良影响：
1. 基层听到组织中两种不同的声音，所以执行力一定大打折扣；
2. 高层是组织文化的代表，应是“好人”，这样做，破坏了组织文化；
3. 中层没有承担起自己的责任，否则我们要中层干什么呢？高层直接将政策与目标给基层不就完了吗？中层这样做，实际上显示了一个组织的中层缺位，因为中层将自己变成了基层。
二、中层为什么要做“坏人”？
这是中层这个角色赋予的责任。
刚才所举的例子，上司说要完成6000万元营收，你说5000万元，只能在高层那儿说，不能在基层说。在高层那里，你甚至可以辩解，据理力争，以期更改决策，一旦你表达了意见，最终上司决策仍是6000万元，你必须执行。你回去后要好好对部属解释我们为什么要完成6000万元，如何才能实现6000万元。
但是有些中层干部不够胆，不敢当面说，不敢在会上说，不敢到高层说，不敢在政策没出台前说，等到已经定论了，抱着一腔不满，背后乱说，对着自己的部属说，俨然自己与兄弟们站在一个战壕，自己是为民请愿者。这种管理者真该打屁股，完全不像个管理者，潜意识里还是把自己当基层看。
有人问，我为什么要做“坏人”？干那种得罪人的事？其实要当管理者就必须得罪人，不得罪人只能做一个专家，一个人呆在你自己的实验室。天底下你找不到任何一个优秀的领导人是不得罪人的，一个也没有！
有人问，我如果做“坏人”，那怎么带领手下？其实，向下沟通的精髓是“向下沟通要有情，助他成功”，所以，“严格要求”之处，一定要“有情待人”。对部属的“有情”是什么？是替他考虑他的未来发展，是培养他栽培他，而不是让他闲着没事干。
所以，做“坏人”的含义是接住上司交来的责任，不能将责任反推给上司，因此，只能严格要求部属，要敢管要敢于“得罪”部属。如果某一天你的上司迫不得已当了“坏人”，他心里一定会想“怎么请了这么一个不中用的、不能让我省心的中层呢？”
当然，合格的高层也有当“坏人”的时候，比如，当高层要替中层撑腰、支持中层的时候，他就会出来当“坏人”。
三、中层领导为什么不愿做“坏人”？
中层领导不愿做“坏人”的原因主要有以下几种：
1. 本身素质不高，所以，没有好办法去管。我们说过，管人是很难的，特别是一些比较落后而又调皮的人，没有两下子是没办法去管的。有些中层领导在管的时候曾经碰过钉子，那就更
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加怕了，于是，干脆就不去管，“惹不起，躲得起”，“眼不见为净”。
2. 走入一个误区：以为自己不管当什么官，都是代表员工，所以，一切都站在员工的立场，该管的不管，该做的不做。
一些新上任的中层领导，甚至有一些上任较久的中层领导，往往不能把自己和员工分开，仍以员工的眼光看待问题。
我们说，代表员工利益，是广义地说，我们只有发展生产，争取效益，才能给员工实惠，提工资、增福利。但我们看问题，做事情时，在许多情况下必须站在管理层的角度，从全局的立场，不能盲目地听部属的不符合全局观点的言语，所以你不要落入了那个令你无限惬意的圈套。以为你的支持更多地来自于你的员工们，你与他们十分融洽，打成一片。
3. 怕做“坏人”，得罪人多了，以后选票少。
这类中层领导没有责任心，只担心在考核干部时的民主测评画圈和选举时的选票。所以，平时只种花，不裁刺，做好好先生。
这些中层领导不知道，他们怕得罪极少数员工，与此同时，他们就得罪了大多数员工。在大多数员工眼中，这些中层领导是不敢管事的、怕死的领导，表面尊敬你，心里却是瞧不起你的。
在座的都是中层管理者，大部分是中层领导，我们都应该为公司负责，都要珍惜自己的工作。我们之中有些人在工作中或在生活中受到一点挫折，就闹情绪，甚至把这种不良情绪带到工作中，这是很不应该的。人总是会遇到挫折的，人总是会有低潮的，人总是会有不被人理解的时候的、人总是有要低声下气的时候的，这些时候恰恰是人生最关键的时候，因为大家都会碰到挫折，而大多数人过不了这个门槛，你能过，你就成功了。在这样的时刻，我们需要耐心等待，满怀信心地去等待。相信，生活不会放弃你，机会总会来的。至少，你还年轻，你没有坐牢，没有生治不了的病，没有欠还不起的债。比你不幸的人远远多过比你幸运的人，你还怕什么？路要一步步走，虽然到达终点的那一步很激动人心，但大部分的脚步是平凡甚至枯燥的。没有这些脚步，或者耐不住这些平凡枯燥，你终归无法迎来最后那些激动人心的时刻。
逆境，是上帝帮你淘汰竞争者的地方。要知道，你不好受，别人也不好受；你坚持不下去了，别人也一样，千万不要告诉别人你坚持不住了，那只能让别人获得坚持的信心。让竞争者看着你微笑的面孔，失去信心退出比赛。胜利属于那些有耐心的人。
职业生涯是一场漫长的比赛，好比是一场马拉松比赛，和真正的马拉松比赛所不同的是，这次比赛没有职业选手，每个人都只有一次机会。要知道，有很多人甚至坚持不到终点，大多数人最后是走到终点的，只有少数人是跑过终点的，因此在刚开始的时候，去抢领先的位置并没有太大的意义。
职业生涯就像一场体育比赛，有初赛、复赛、决赛。初赛的时候大家都刚刚进入社会，大多数都是实力一般的人，这时候努力一点认真一点很快就能让人脱颖而出，于是有的人二十多岁做了部门经理、副经理，有的人迟些也终于赢得了初赛，三十多岁成了经理。然后是复赛，能参加复赛的都是赢得初赛的，每个人都有些能耐，在聪明才智上都不成问题，这个时候再想要胜出就不那么容易，单靠一点点努力和认真还不够，要有很强的坚忍精神，要懂得靠团队的力量，要懂得收服人心，要有长远的眼光……
看上去赢得复赛并不容易，但，还不是那么难。因为这个世界的规律就是给人一点成功的同时让人骄傲自满，刚刚赢得初赛的人往往不知道自己赢得的仅仅是初赛，有了一点小小的成绩大多数人都会骄傲自满起来，认为自己已经懂得了全部，不需要再努力再学习了。真正赢得复赛的人都像斗牛士一样，不急不躁，跟随着自己的节拍，慢慢耗尽对手的耐心和体力。
我们都是中层管理者，可以讲，大多数人都参加了初赛，而且都取得胜利。但是，我们之中是不是有人骄傲了呢？我们对参加复赛是否有信心？我希望全体中层管理者履行自己的职责，人人都能在职业生涯中参加复赛，从而为华安公司的发展做出自己应有的贡献。
事实上，在很大范围内，我们究竟会成为一个什么样的人，决定权在我们自己。每天我们都在做各种各样的选择，老年旅客掂着沉重行李来乘车，你可以选择假装没看见，也可以选择迎向前去帮忙；拉客婆在售票窗前拉客，你可以选择走开，也可以选择上前制止；你可以选择上班迟到，也可以选择提前十分钟到办公室，搞清洁卫生……每天，每一刻我们都在做这样那样的决定，我们可以漫不经心，也可以多花些心思，成千上万的小选择累计起来，就决定了最终我们是个什么样的人。从某种意义讲，我们的未来不是别人给的，是我们自己选择的。每天生活都在给你机会，他不会给你一叠现金也不会拱手送你个好工作，但实际上，他还是在给你机会。你最终成为什么样的人，就决定在你的每个小小的选择之间。
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，中层管理者要敢于做“坏人”
