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我們今天所要探討的課題是：部門預算管理的方法。常常很多人問筆者：「預算重不重要？」此時筆者多半不會直接、正面強調預算有多重要，但筆者會提醒他：「你想不想知道你的企業在未來的一段時間能賺多少錢？」這句話往往也引起在場許多其他人的興趣。企業預算其實就是在做這件事，不能把它單純的當成會計作業的一部份。其實在企業經營過程中，預算扮演非常重要的角色，比如說：營業團隊的貢獻如何？是要用數據來分析的；生產團隊的表現如何？也是要用量化的數據分析；公司的任何一筆收入、支出都可用數據來分析…但傳統上許多人以為預算是會計單位的事情，所以今天要安排這個課程，以提供企業界參考。
預算的觀念與做法並非會計財務單位的事情，是企業體中所有人應該要有的認知，但目前大多數企業沒有這些觀念與認知，使得預算管理無法落實去運作與執行，使得企業的經營結果成效總不能於事前、或過程中立即獲知掌握，往往在事後才能知道，要改善則為時已晚。
在筆者這最新一年來擔任專業總經理的角色過程上，多半都是用這樣的方式讓業主放心，也就是讓他們清楚知道：”他們的企業交由我經營，他們會得到什麼樣的成效與預期。”同樣筆者經營企業時也會引導團隊，並訓練、規劃、安排使每個同仁了解預算管理關係到他們每個人工作的績效。預算實是每個企業都要重視的。
現在先不談整個企業的預算，先談部門的預算，然後再由小彙總到大則成為整個企業的預算。一個企業團隊推動預算制度時，企業團隊的預算規劃應如何進行？第一點就是要有年度計劃，計劃經營一定要做，計劃經營即是年度計劃的推動實施。企業若已實施年度計劃，則預算管理是很容易導入的；若企業未實施年度計劃，現在雖已進入年度中，仍可導入練習。
筆者經營企業通常在事情開始前以及每個階段完成時，就即時知道損益。筆者所主持企業在今天中午，就知道昨天的總損益，而且不一定要電腦化，用手做就能達到效果，雖非100的準確，但可達95的準確度以上。很多人認為不可能，但筆者覺得這境界並不難，關鍵其實只是在懂不懂得做？有沒有方法？年度計劃是做預算的第一個要項。
傳統上很多企業對預算的認知，都是用所謂傳統預算制，也就是公司的很多預算乃交由財會部門，將去年的數據加加減減成今年的數據，非常不準，經常要修改，此為傳統預算制的弊端。
筆者經營與輔導企業，鼓勵大家用零基預算制。零基預算制又叫歸零預算制，意思是企業開始運作之前預算歸零，開始運作時有預算產生，期間終止時又歸零，這樣運作的過程給我們很好的引導，預算的編擬、執行不能用過去的數據來加加減減，要以這個時段要做的事情為基礎來編預算。
以零基預算編製法來編製預算準確度相當高。除非公司過去從未按零基預算做過，第一次做會有差異，但筆者跟各位保證，第二次、第三次做就會抓得準。另外還要提醒第二個重點，那就是零基預算要準，必須要各部門配合，絕不是財會部門一個單位就能做到，財會僅是彙總各部門的結果，這是預算編擬的前提。這也是為何今天本課程命名為部門預算的原因。零基預算要推成功一定要各部門做。
零基預算由各部門開始，它又要有任何的執行依據的話？那就是要有年度計劃。零基預算要抓得準，一定是從各部門開始，此為計劃經營的運作方法，即經營企業要按計劃經營，不能想到哪邊做到哪邊，如此就會不準。然後還有些企業因不準而放棄預算的編擬，只是抓一個概略的數字就運作了，非常可惜。
年度計劃的推衍從總目標來，總目標推衍出部門年度經營計劃，然後再展到單位年度工作計劃，最終再展到個員年度工作計劃，這就是計劃經營的架構。通常對於一個公司預算編擬的過程到部門年度經營計劃即可。
當部門提出部門年度經營計劃要同時提出部門經營預算書，而部門年度經營計劃的主要內容有下述4部分：
(1)部門目標
(2)執行計劃
(3)預算
(4)執行計畫表
其中部門目標、與執行計劃，此兩者關係到預算，也就是說關係一個部門的預算最重要的在這裡。所謂執行計劃為達成目標所要採用的工作重點跟工作方法；從工作重點跟工作方法就會產生出我們所要的預算。若一個公司不是這個方式，各部門各行其是，雖各個部門都努力的想做好事情、做它認為對的事情，但因為與公司總目標沒有完整的相關，放任各部門編預算最後彙總後，其結果會超乎老闆的想像。最大的問題是沒有部門目標，也非由承接總目標展開下來。
總目標的內容，包括六大部分：行、人、生、財、研、管，為企業六大機能的展開。當企業為製造業時，上述六部分會分別代表：行銷、人力資源、生產管理、財會管理、研究發展、與行政管理(為一般的稱謂，在很多企業稱為總務管理。)。當企業為買賣業、或服務業時，其中的生產管理要變更為商品管理，會牽涉到採購的作業。
部門目標一定也是follow這六個項目，一個部門的計劃從總目標延伸部門目標，再延伸到單位，再延伸到個人。
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